據統計，2002年全國空調產量達到3135萬臺，比2001年增長30％，而國內銷量還不到1500萬臺，出口量不到1000萬臺，“千萬臺庫存”已經對業界構成巨大壓力。該數據同時也顯示，目前我國城市家庭的空調擁有量已經達到50％，國內城市空調市場尤其是家用空調已經出現飽和狀態，在三至五年內增長空間有限，國內空調趨向以技術、質量、服務、價格等核心的更全面的品牌競爭。
一、空調市場現狀
1、行業趨向多層面競爭
價格競爭為弱勢品牌向高一層次的營銷陣營
發展提供了機會。在國內空調市場購買力還不是很強的情況下，廠家不斷降低價格使空調從享受型產品向大眾化產品轉變。持續拉動市場需求，吸引了更多的消費者。因此，降價成為廠家爭取市場份額的有效武器。格蘭仕、新科等莫不如此。 服務成為對抗價格競爭的有力武器。空調在安裝前只相當于半成品，售后服務顯得尤為重要，誰在服務上出奇制勝，誰就能夠獲取消費者的信賴，誰就能稱雄市場。一些高價位品牌在服務上的宣傳有力地抵抗了價格競爭的凌厲攻勢，為他們提供了喘息的機會。
品牌直接拉動銷售。海爾、格力、美的等通過品牌營建樹立了強大的品牌影響力擁有較高的消費者忠誠，在堅持不降價仍然能夠在價格大戰中獲得穩定增長的市場份額，品牌對銷售的帶動功不可沒。各大品牌投入巨資進行廣告宣傳和市場炒作，使得品牌的競爭更加激烈。
技術引導消費潮流，使企業在競爭中保持主動。在幾年的市場競爭中，海爾的15米送風技術、網絡空調和小型中央空調對消費潮流都起到了一定的引導作用，分散了消費者對價格的關注程度，使得海爾在競爭能夠保持主動。海信借助降價的勢頭對變頻技術猛炒，起到了引導消費潮流的作用，在銷售中獲利非淺。
透過市場競爭的種種表象，可以發現，價格、服務、品牌、技術等四個競爭要素主導了了近幾年的空調的市場競爭。一些具有較為雄厚資本實力和較強的成本控制能力的品牌綜合運用了以上四個競爭手段，其他品牌在競爭時往往只采取其中的一個或者兩個，實行“集中突破”。
2、二次購買群體逐步擴大
在購買空調的消費群體中，首次購買的消費者占42.54%，二次購買的消費者占57.46%，空調消費逐步由首次購買占據主導轉向首購買與二次購買并重。相對于首次購買而言，二次購買的消費者在購買行為上表現出更多理性和成熟。這種理性與成熟既表現在購買因素的考慮上，同時也表現在購買決策模式上，以及購買場所的選擇和信息渠道的選擇方面。隨著空調市場的不斷成熟，二次購買的消費群體（以更新換代產品的群體）與首次購買的消費群逐步持平，而這兩個群體均表現出更傾向購買海爾、格力等實力品牌。
3、序位標準面臨變革、企業資質成為核心標準
商業資本的崛起和注入將給空調營銷模式和商業渠道帶來具有顛覆性的沖擊。空調廠商之間無論是技術比拼還是品牌競爭，最后必將回歸到資本運作的競爭。只有建立優良的資產質素，才能堅持到最后，成為真正的大贏家。行業標準由原來的產品銷量、市場占有率、品牌力度標準逐步變為以產品素質，產品有無市場空間；企業行業地位，有無管理能力；企業財務狀況，有無盈利水平的企業資產質量標準。
二、市場競爭現狀
2、低層次的價格競爭空間狹小
空調普通機型價格相對5年前下降了50%，以新科、格蘭仕等推出一波又一波降價導致了利潤微薄，有償服務呼聲漸高。降價彈性逐漸降低，在幾乎所有品牌都價格下調的情況下，降價所帶來的沖擊力大大降低，消費者比以前成熟理智，購買時更加會結合價格以外的多種因素綜合考慮。價格題材新鮮不再，ü前年及去年價格是競爭熱點，多數有影響的促銷活動、公關活動都是圍繞價格展開，價格題材已經得到了深度的開發，挖掘的空間已經不是很大。價格競爭是經濟競爭重要一環，比拼利潤下限型低水準價格競爭已經窮途末路，但比拼企業實力、成本下限的高水準的價格競爭即將展開。以規模生產帶來的低成本、低投入，給消費者創造最高的價值，這樣的價格競爭才是高層次的。
2、技術競爭向核心化、高新化深入
空調行業沒有步彩電業的后塵，將概念戰持續下來。以海爾、美的、長虹和科龍為代表的空調企業，始終堅持通過提升空調產品的技術含量和核心功能，以滿足消費者切實需求，成為業界品牌的新走勢。以科龍、長虹、伊萊克斯為代表的二線品牌將技術戰逐步推向核心技術的攻堅并大量采用高新科技。
3、服務發展空間尤為廣闊
服務是所有品牌意識宣揚的利器，海爾等一線品牌在服務的基本功能層面上，開始深度功能挖掘，推出更高層次的服務。深入發掘消費者對服務的需求，推出更人性、更方便消費者的 服務措施。如海爾的“無塵空調安裝”、“海爾家庭中央空調免費專業設計” “海爾無塵空調安裝”、“海爾家庭中央空調免費專業設計”、“安全配電、定向排水”等更。格力的“千萬用戶大回訪”；美的的“春天的問候美的空調服務到您家”等活動。當三線品牌圍繞價格展開競爭的同時，科龍、長虹相繼在技術上向一線品牌發難，把技術競爭向深層次演進。素有價格屠夫之稱的格蘭仕拉開了三線品牌以價格為手段圍攻一線、二線品牌的序幕，科龍、華凌同時采取價格應對措施，價格成為首當其沖的焦點。眾多品牌的空調將服務作為強化品牌親和力的一張王牌，但在價格戰、技術戰尚未走到盡頭時，服務最多還只發展到第二層面，服務機制尚未健全、還未形成統一的服務理念，因此，服務層面的競爭還未真正展開，發展空間尤為廣闊。眾多品牌的空調將服務作為強化品牌親和力的一張王牌，但在價格戰、技術戰尚未走到盡頭時，服務最多還只發展到第二層面，服務機制尚未健全、還未形成統一的服務理念，因此，服務層面的競爭還未真正展開，發展空間尤為廣闊。
三、品牌競爭格局
1、品牌競爭趨向
通過圖四，2002年年的賣方集中度（CR4）顯示，市場集中度進一步提高，CR4（前四名品牌市場占有率累計百分比）較2000年提高10%，彩電市場向快速名牌產品集中。依據產業組織理論，賣方集中度（CR4）大于20%而小于50％，規模經濟水平中等，市場進入壁壘較低的行業為壟斷競爭市場結構。
目前，我國的空調市場現在的空調行業格局與98年的彩電業有很多相似之處，行業成熟度高、品牌繁多、技術面臨瓶頸、價格戰一觸即發等等。彩電業經過行業調整，品牌逐漸集中至五家。如今的空調行業要避免整個行業虧損的境地，必然也走品牌集中的道路。
2、各品牌競爭戰略
一線品牌堅持“技術創新→產品創新→概念創新→高頻次傳播”的市場路線。以海爾、格力為首的一線品牌一貫以自身產品技術領先、質量可靠而著稱。一方面，通過技術不斷創新，如海爾、格力、美的在2002年均推出以數碼智能感溫的空調產品。同時，對服務升級，使產品綜合質量多方面領先其它品牌。另一方面，適度運用媒體傳播策略，高頻次廣告投入、口碑宣傳塑造品牌親和力。從而保持自身在產品和品牌兩方面的領先優勢。憑借強大的品牌拉力和技術優質，堅持不參與價格戰的原則，牢牢占據中高端，以保證自身適當的利潤空間和發展后勁。
二線品牌以價格奪取市場以及以服務和技術提升品牌，形成螺旋式的市場上升趨勢。二線品牌一方面翻新核心新技術開發出新的高效產品，提升產品質素與一線品牌比拼技術領先優勢，達到提升產品競爭力和品牌檔次。另一方面利用低效、陳舊產品打價格戰，不但盤活低效產品效能并且構筑價格壁壘和依靠品質阻擊三線品牌的拓展。如新科、奧克斯等以價格為切入點和主線，不斷推廣造勢，形成攻城掠地之勢，然后再回頭來補上技術和服務短板，以期在整體上提升品牌，拉近與一線品牌的距離。最終對消費者形成價格便宜，品牌差不多的印象。以價格為主素材，通過媒體大肆炒作，制造市場熱點。新科的“變頻普及風暴”一出立即被媒體熱“炒”，在一向高價的變頻空調市場，以低價格為突破點，在變頻空調市場奪取先機。在用價格圈地的同時，二線品牌進行技術升級、服務提升，增強品牌對消費者的親和力，提升品牌影響力。新科在率先推出“變頻空調終身包修服務”；新科空調適時推出了“超長保值”活動，向消費者承諾，購買新科空調９個月內遇到價格下調可補購原差價，若質量出現問題可免費更換新機。三線品牌低成本、低利潤擴張戰略。
三線品牌主要目的在于迅速拓展市份額以博得生存機會，以格蘭仕、樂華、奧克斯為代表的三線品牌通過大規模采購材料取得價格優惠，大規模生產分攤固定成本大幅下降產品價格，同時采取較高的經銷商利潤并且大面積鋪貨，通過擁有高占有率達到規模利潤。
3、品牌定位評估
通過構筑品牌擁有率/品牌忠誠度評估主要空調品牌現狀，品牌擁有率/品牌預購情況評估主要空調品牌的發展潛力。海爾、格力、美的等大品牌擁有高擁有率、高忠誠度、高預購率，領導地位明顯，；科龍、海信、新科等二線品牌在擁有率不很高的背景下，品牌忠誠度普遍沒有一線品牌忠誠度高，必須重視市場和消費者需求的變化，應勢而為，以提升產品競爭能力品牌忠誠不高，預購率較低，市場影響力不足。
原載：《銷售與市場》雜志增刊—《中國市場品牌報告》
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